中国历史上有几种比较典型的接班模式,这些模式对企业搞好接班人计划会有很好的借鉴作用。
四类问题
接班人选拔与管理工作,无论对于国家还是对于企业,都是最重要的一个问题,这是一个传承问题,没有了传承就不会有发展。纵览历史,在接班人选拔与管理上,从古到今都会面临四大难题。
(1)人去楼空,群龙无首。领导在位的时候,领导是个好领导,企业是个好企业,所有的事情都管得非常好,做得非常到位。但是,领导从来没有想过自己会退休。结果天有不测风云,人有旦夕祸福,突然之间,领导身体垮了、病了、死了。这摊子交给谁?不知道。因为领导在位的时候没有安排。于是四梁八柱、各个下属,互相之间争权夺利,搞“群殴”。好好的一个团队,就这样垮掉了。
(2)蜀中无大将,廖化作先锋。为什么要选廖化作先锋?因为蜀汉五虎将老的老,死的死,没有人了,所以只能勉强选廖化作先锋了。这叫无奈,没办法!因此诸葛亮面对的接班人计划,实在是一个无奈的计划:先锋岗位上培养了廖化,统帅岗位上培养了姜维,董事长岗位上培养了刘阿斗,看看这三个人就能知道蜀国的悲惨命运了。
(3)赶鸭子上架,勉为其难。唐朝的中宗李显爱做生意,当了皇帝之后,让后宫的人都扮成生意人,王公大臣也扮成商贩,在皇宫后院开设一市场,他自己出好多钱,挨家买吃买喝、讨价还价,而朝廷的事一概不管。这样的人当接班人,自己的业余爱好肯定搞得好,国家的事情肯定干不好。能力、兴趣和职业根本都不相符,但还是要选上来干,结果心思根本不在工作上,该干的干不好,不该做的却做得不错。
(4)威信不足,四面楚歌。把这个人抬上来了,他坐在这个位置上也认命了。老领导在场的时候,大家对这也没什么意见,可老领导一撤,接班人就傻眼了,政策没人支持,说话没人听,最后政权摇摇欲坠。
所有这些难题反映出的一个问题是,缺乏接班人的培养计划。没有一开始就去培养接班人,而是把这最重要的工作扔在了一边,这是思维模式有问题。因此,做接班人的培养选拔工作,要从领导上任的第一天开始就正式地考虑。
从历史的发展历程来看,选接班人最典型的就是三种做法:第一种是内部选拔,从下属里选,从副总里选都可以;第二种是子承父业,从儿子、兄弟、亲属里面选,选自己家的人;第三种是选职业经理人,使用“空降兵”,从外面选。这三种做法国内的企业都有过尝试,成功失败的例子也都不少。一般来讲,国企内部选拔比较多,家族企业子承父业比较多,混合制、股份制企业“空降兵”比较多。
从一组数据中我们可以看出接班人选拔之难。专家研究发现,在接班人选拔问题上,只有30%的家族企业能完成第二代过渡。换句话说,有70%的家族企业是传不到第二代的,或者在第二代手里就败了。那么能传到第三代的只有13%,传到第四代的比例就非常低了—只有3%。每一次接班人的交接对企业来说都是一次重大危机。换句话说,不管你的计划做得多周密,接班人接班的时候,有七成的可能性是对方接不到接力棒,或者接力棒接到后被扔掉了,亦或接力棒直接掉在地上了。所以接班人计划是一个关口。